2.1 Concepto y utilidad del analisis

El análisis de puestos es la descripción detallada del conjunto de actividades y requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal.

El análisis es un método lógico general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, así como las relaciones existentes entre cada una de ellas.

Por ende, en el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

Utilidad del análisis de puestos

Dentro de las técnicas administrativas para fomentar la productividad, el análisis de puestos constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las empresas, las cuales, se supone, están en búsqueda permanente de la productividad y competitividad.

La utilidad del análisis, estriba en un hecho importante: el simple nombre del puesto no indica todas las labores efectuadas.

Así pues, en el afán de propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos por parte de los miembros de la empresa u organización, puede emplearse el análisis de puestos para cubrir diversas necesidades, entre ellas:

• Reclutar a miembros potenciales.
•  Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto.
• Seleccionar mejor al ocupante de un puesto.
• Detectar necesidades de capacitación y desarrollo.
• Establecer planes de carrera.
• Definir la remuneración de cada puesto en relación con los demás.
• Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño del ocupante del puesto.
• Eliminar duplicidades en el trabajo.
• Coordinar las tareas de los diversos puestos.
• Evitar riesgos de trabajo.
• Establecer sistemas de incentivos a la productividad.
• Determinar montos de fianzas y seguros.
• Establecer tipos de supervisión necesaria.
•  Base para efectuar auditorías integrales.

2.2 Necesidad legal sindical

La Ley no puede precisar los detalles de cada trabajo de los que se realizan a su amparo, porque son de número casi indefinido y existen variaciones fundamentales aun en los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso nuestra Ley Federal del Trabajo en sus artículos 24 fracción " y 47 fracción "' encomienda esta función a los contratos al exigir que en ellos "se determine el trabajo con la mayor precisión posible", y que en los colectivos "Se, fijen la intensidad y calidad del trabajo".

Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar "nombres de puestos" en su tabulador, tratándose de los colectivos, o en alguna cláusula de los individuales, dejando el contenido de los mismos a la apreciación, a la costumbre, a la imaginación, etc., situación que la Ley apenas tolera, pero que no de sea, como aparece claramente del texto del artículo 33.

Esta ausencia total de determinación de las labores:

a)           Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado;

b)           Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que supone cada trabajo;

c)            Hace difícil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero;

d)           Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo;

e)           Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones;

f)             Obliga a realizar una selección y adiestramiento de personal puramente empíricos y, por lo mismo, llenos de defectos. 

g)           Entorpece la planeación y distribución de las labores;

h)           Dificulta el señalamiento de remuneraciones apropiadas;

i)             Impide realizar técnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo

Necesidad sindical

Pese a que en México se cuenta con una larga tradición laboral (primera huelga del continente; introducción de la protección a los trabajadores en la Constitución de 1917, huelgas de Cananea y Río Blanco que robustecieron la conciencia antiporfirista; etc.) cabe la hipótesis de que, en términos generales, los obreros no tienen una bien definida conciencia sindical. En realidad no existen muchos estudios completos al respecto.

En todo caso, si bien durante décadas se vivió un ambiente de confrontación y lucha, en la actualidad la situación ha cambiado. Después de la desaparición de la Unión Soviética y el advenimiento de los movimientos de calidad y participación, tanto los empleadores como los sindicatos han buscado nuevas avenidas de entendimiento, aunque los sindicatos, naturalmente, no hayan perdido de vista su objetivo de representar a los trabajadores y lograr mejores salarios y prestaciones.

Así, en la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la oportunidad de establecer comunicación con los trabajadores, por una parte y, por otra, como una vía de comunicación con los representantes de las empresas. Un ejemplo de la nueva tónica se encuentra en el siguiente enunciado: La forma más moderna del sindicalismo debe implicar un espíritu de cooperación con la empresa. El resultado debe ser un aumento en la productividad para beneficio tanto de los obreros como de los empresarios.

2.3 Técnicas para la elaboración del análisis de puestos

Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:

1.            Observación directa.

2.            Cuestionario.

3.            Entrevista directa.

4.            Métodos mixtos.

Observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micro movimientos, así como de tiempos y métodos, El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una "hoja de análisis de puestos" los puntos clave de sus observaciones. Es 10 más adecuado para trabajadores que realizanoperaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo.

Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del método de observación directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar fácilmente por medio de la observación visual. Como la observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior. 

Cuestionado

El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.

Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es más económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas. 

Entrevista

El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos. Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, además es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la información; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o reacios. Últimamente, es el método preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y de participación.

El método de la entrevista directa consiste en obtener, los-datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados. 

2.4 Modelos considerados para el análisis de puestos

Perfil clásico

El análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

1. La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de él, salario asignado, claves

Y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional.

2. La descripción. En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripción general y descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación), las cuales se des glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo tradicional, etcétera.

3. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto, al menos ésta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva.

4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías más comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y así sucesivamente.

5. Condiciones. Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

Alto rendimiento

•  Rapidez de respuesta. Una hipótesis adjudica la desaparición de los dinosaurios a su tamaño: mientras un animal pequeño y rápido le arrancaba un pedazo de cola, el monstruo tardaba varios segundos en reaccionar; cuando lo hacía, ya era demasiado tarde.
• Enfoque proactivo. No sólo es necesario reaccionar sino actuar con antelación; diseñar, de alguna manera, el futuro. No esperar a los cambios sino planearIos, propiciarIos y evaluaros. En otras palabras, estar a la vanguardia, llevar la delantera al porvenir.
• Mejoría constante. El antiguo proverbio: "Camarón que se duerme se 10 lleva la corriente" puede aplicarse aquí. Muchas empresas nacionales se aletargaron durante varias décadas, escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con calidad baja y a precio alto no tenía consecuencias pues el mercado era cautivo. muchas empresas no pudieron enfrentar la competitividad y desaparecieron.
• Creatividad. El mundo inestable y turbulento de hogaño y del mañana requiere el ejercicio pleno de la imaginación impulsora de la acción. La creatividad para encontrar soluciones novedosas necesita pleno desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie de grandes oportunidades… hábilmente disfrazadas de problemas insolubles", a decir del doctor Cardner, primer psicólogo nombrado Secretario de Salud y Bienestar de Estados Unidos.
• Compromiso de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo, las empresas y organizaciones mejorarán en la medida en que puedan lograr un contrato psicológico, de identificación de todos y cada uno de sus miembros con la organización. Esto se logrará mediante un liderazgo visionario y transformador así como mediante el establecimiento, la comunicación y la actuación cotidiana de la misión de la empresa (o la organización). Nuevamente, una de las ventajas competitivas de países y empresas radicará en el compromiso, la motivación y el interés de todos sus miembros para mejorar de manera continuada. En otras palabras, las empresas y las organizaciones también avanzarán por el corazón de obra, el cual quizá sea el ingrediente fundamental.
•  Trabajo en equipo. Ya se mencionó en un capítulo anterior: mientras en una época se habló de "clientes externos e internos" (para referirse a quienes recibían los resultados del trabajo de una persona o de una empresa) ahora se prefiere emplear el término "asociados" para indicar la interdependencia de todos a fin de lograr las metas de todos. Así, cualquier persona está asociada con otras dentro de la misma empresa u organización para lograr la misión y elevar la calidad de vida. Incluso, si el centro de atención y la existencia de la empresa se justifica para atender al cliente o consumidor final, se establece una asociación entre éste y aquélla.
  
  Competencia laboral
   
  La acepción del perfil de alto rendimiento implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:
• La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajoLa capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. 
• La resolución de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.
•  La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden expresarse - en un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos ...
• La Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo individual, está considerada como una herramienta para la evaluación y se integra por el conjunto de planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo, significa que una persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado. La Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir
  
   

 

2.5 Practica

Elaboracion de un analisis de puestos